Tik 55% vidurinės grandies vadovų gali įvardyti bent vieną iš penkių svarbiausių savo įmonės prioritetų. Strategija žlunga ne dokumente. Ji žlunga perdavimo momentu.

Pirmiausia – atsikratykime folkloro

Teiginys, kad 70 ar 90 procentų strategijų žlunga, kartojamas knygose, pranešimuose ir pasiūlymuose – dažniausiai be šaltinio, kartais su šaltiniu, kuris pats šaltinio neturi. Kruopščiausiai šį klausimą išnagrinėjo Cândido ir Santos žurnale Journal of Management & Organization (2015). Jie atsekė paskelbtus nesėkmių rodiklių įverčius ir nustatė, kad jie svyruoja nuo 28 iki 90 procentų ir remiasi įrodymais, kuriuos autoriai apibūdina kaip pasenusius, fragmentiškus, trapius arba tiesiog neegzistuojančius. Jų išvada: 90 procentų yra viršutinė įverčių riba ir, tikėtina, pervertinimas. Apklausų bendrovės pateikė savo skaičius – Bridges Business Consultancy 2016 m. įgyvendinimo apklausa nesėkmes įvertino 67 procentais – tačiau sąžininga santrauka tokia: patikimo vieno skaičiaus neturi niekas, o kas jį užtikrintai cituoja, tas kažką parduoda.

Tai nereiškia, kad problema išgalvota. Tai reiškia, kad įdomus klausimas yra ne kaip dažnai strategijos žlunga, o kur.

Ką įrodymai iš tikrųjų rodo

Svariausias vykdymo tyrimas tebėra Donaldo Sullo, Rebeccos Homkes ir Charleso Sullo tyrimas Harvard Business Review (2015 m. kovas), paremtas beveik 8,000 vadovų apklausomis daugiau nei 250 įmonių per devynerius metus. Jo išvados konkrečios, o ne dramatiškos, ir visos rodo į tą pačią spragą.

Tik 55 procentai vidurinės grandies vadovų galėjo įvardyti bent vieną iš penkių svarbiausių savo įmonės prioritetų. Perskaitykite dar kartą: įmonėse, kurios turėjo strategiją, beveik pusė už jos įgyvendinimą atsakingo sluoksnio negalėjo įvardyti nė vienos jos dalies. Vykdymas taip pat pasirodė esąs horizontalus, o ne vertikalus: 84 procentai vadovų sakė visada galintys pasikliauti savo vadovu ir tiesioginiais pavaldiniais, bet tik 9 procentai tą patį pasakė apie kolegas iš kitų funkcijų, o 30 procentų nesugebėjimą koordinuoti veiksmų tarp padalinių įvardijo kaip didžiausią vykdymo iššūkį. Pavaldumo grandinė veikia. Perdavimai tarp skyrių, kur iš tikrųjų gyvena bet kuri tikra strategija, – ne.

Tas pats tyrimas paaiškina, kodėl perduoti planai taip greitai pasensta. Aštuoniasdešimt procentų vadovų sakė, kad jų įmonės nepakankamai greitai pasitraukia iš smunkančių verslų ar nutraukia nesėkmingas iniciatyvas, ir tik 20 procentų teigė, kad jų organizacija moka perkelti žmones tarp padalinių strateginiams prioritetams paremti. Strategija yra išteklių judėjimų rinkinys, o organizacijos, kurios turėtų ją vykdyti, dažniausiai praneša negalinčios išteklių judinti. Planas daro prielaidą apie lankstumą, kurio vykdymo mechanizmas neturi, ir kambaryje nelieka nieko, kas persvarstytų planą pagal tikrovę.

Nė viena iš šių problemų nėra dokumento problema. Analizė gali būti teisinga, rinkos vertinimas gali būti teisingas, planas gali būti vidujai nuoseklus, o strategija vis tiek miršta erdvėje tarp ataskaitos ir pirmadienio ryto sprendimų, kuriuos priima žmonės, kurių nebuvo kambaryje, kai ji buvo rašoma.

Kodėl perdavimas yra silpnoji vieta

Strategijos dokumentas mėnesių mąstymą suspaudžia į penkiasdešimt puslapių, ir šis suspaudimas praranda informaciją. Kiekvieno pasirinkimo pagrindimas, atmesti variantai ir kodėl, prielaidos, kurioms sugriuvus keistųsi atsakymas – dauguma to gyvena darbą atlikusių žmonių galvose. Kai jie išeina perdavimo metu, organizacija pasilieka išvadas ir praranda pagrindimą. Po šešių savaičių tikrovė nukrypsta nuo kurios nors prielaidos, kaip visada nutinka, ir niekas iš likusiųjų nežino, kurios plano dalys lanksčios, o kurios laikančiosios.

Antroji silpnybė – atskaitomybė. Plano, kuris baigiasi ataskaita, autoriai atsako už dokumento kokybę, o ji vertinama pateikimo dieną, dar prieš ką nors išbandant. Visos paskatos kreipia link įspūdingo, o ne veikiančio dokumento. O tarpfunkcinė koordinacija, kurią HBR duomenys įvardija kaip lemiamą apribojimą, nepriklauso niekam: kiekviena funkcija vykdo savo skyrių, o strategija žlunga siūlėse tarp skyrių.

Kas keičiasi, kai autoriai lieka

Silvengate sukūrėme pagal kitą modelį: žmonės, kurie atlieka diagnostiką ir rašo planą, lieka jo vykdyti. Keičiasi trys dalykai, ir kiekvienas atitinka vieną iš duomenyse matomų nesėkmės būdų.

Pagrindimas lieka įmonėje

Kai prielaida sugriūva, ją padarę žmonės yra vietoje, tai pastebi anksti ir koreguoja planą, užuot stebėję, kaip jis tyliai apleidžiamas. Planas tampa gyvu argumentu, o ne sustingusiu artefaktu.

Atskaitomybė persikelia nuo dokumento prie skaičiaus

Komanda, kuri turi pati vykdyti savo rekomendacijas, rašo kitokias rekomendacijas: mažiau, išdėstytas eilės tvarka, pritaikytas tikriems organizacijos pajėgumams, kiekvieną su išmatuojamu teiginiu. Pagunda rekomenduoti viską dingsta tą akimirką, kai viską reikia padaryti pačiam.

Siūlės įgyja šeimininką

Tarpfunkcinė koordinacija – 9 procentų problema – nustoja būti visų ir niekieno darbu. Žmogus, kurio vienintelis vaidmuo yra strategija, sėdi virš funkcijų, laiko seką ir prižiūri perdavimus, kurių organizacinė schema neapima.

Ko reikalauti iš bet kokio strategijos darbo

Su kuo bedirbtumėte, taikykite darbui standartą, kurį implikuoja įrodymai. Klauskite, kaip planas pasieks tuos 45 procentus vadovų, kurie kitaip niekada jo neįsisavins. Klauskite, kas vardu atsako už tarpfunkcinius perdavimus. Klauskite, kurios prielaidos, jei sugriūtų, pakeistų atsakymą, ir kas jas stebi. Ir klauskite, už ką autoriai atsako po pateikimo dienos. Planas, kurio autoriams rūpi, ką skaičiai sakys šeštą mėnesį, yra kitoks ir trumpesnis dokumentas nei tas, kuris vertinamas perdavimo dieną.